La rationalité limitée

Selon la rationalité limitée, nous ne sommes pas enclins à trouver toutes les informations nécessaires pour prendre une décision rationnelle en raison de limitations cognitives et temporelles. Cette restriction nous pousse à faire des choix simplement satisfaisants plutôt que de continuer à chercher la meilleure option.

Nos choix sont toujours logiques si l'on considère les informations dont nous disposons de manière réaliste, mais pas si l'on considère toutes les informations possibles. S'il est difficile de se comporter selon une rationalité économique parfaite, qui maximise les bénéfices tout en diminuant les coûts, prendre des décisions basées sur une rationalité limitée peut nous amener à ne pas être cohérents avec nos objectifs.

Le monde de l'entreprise est un réseau complexe de prise de décision. Alors que les organisations s'efforcent de faire des choix qui reflètent leurs valeurs économiques, les individus qui font des choix ne fonctionnent pas de manière parfaitement rationnelle. Au contraire, des préjugés et des motifs inconscients influencent souvent les humains, ce qui rend la réalisation des objectifs financiers plus difficile.

En outre, les employés doivent prendre des décisions rapides dans des environnements stressants qui auront un impact durable sur le reste de l'organisation. Compte tenu des contraintes de temps, d'argent et de ressources, la prise de décision peut n'être que satisfaisante au lieu d'être la plus efficace pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

La prise de décision devient d'autant plus complexe lorsque le choix optimal pour un employé ne correspond pas au choix optimal pour le reste de l'entreprise. Dans ce cas, la rationalité du salarié est liée à son obligation de faire passer les besoins de l'organisation avant les siens. En s'opposant à ses penchants égoïstes, il peut n'être capable que de faire un choix suffisant pour l'entreprise plutôt que d'avoir la capacité de faire le meilleur choix possible.

En bref, la rationalité limitée est parfois une imperfection nécessaire lorsque la prise de décision fait partie d'un réseau complexe plutôt que d'une entité individuelle.

Comme pour les œufs "sans cage", les entreprises technologiques peuvent commercialiser des produits numériques "respectueux de l'environnement" pour convaincre les consommateurs de faire des choix moralement responsables. Par exemple, les auditeurs de musique peuvent utiliser des services de streaming en ligne tels que Spotify parce qu'ils semblent plus durables que les options matérielles telles que les lecteurs de vinyles ou de CD. L'avantage environnemental perçu, combiné à la commodité d'écouter de la musique sur son téléphone, peut convaincre les auditeurs de télécharger Spotify en pensant qu'ils ont le meilleur des deux mondes.

Malheureusement, cette hypothèse ne pourrait être plus fausse. Tous les centres de données combinés produisent deux pour cent de l'empreinte carbone mondiale, ce qui équivaut presque à ^celle de l'industrie du transport aérien.11 Cependant, la facilité des plateformes de streaming peut décourager les auditeurs d'examiner plus avant la façon dont ces services s'appuient sur les centres de données pour fournir une écoute instantanée.

La rationalité limitée peut nous empêcher d'utiliser les logiciels d'IA de la manière la plus efficace. Supposons qu'après avoir eu du mal à écrire un courriel à votre patron pour lui demander un congé, vous décidiez de vous tourner vers ChatGPT pour obtenir de l'aide. Vous tapez rapidement votre demande et une réponse automatisée apparaît en quelques secondes. Bien que l'e-mail soit assez générique, vous vous persuadez qu'il est "suffisamment bon" et vous l'envoyez.

Le fait d'être limité en temps et en énergie vous incite à vous contenter d'une réponse vague plutôt que de revenir en arrière et de demander plus de détails à ChatGPT. Par exemple, vous pourriez souligner que votre voyage vous permettra de vous ressourcer mentalement et d'augmenter votre productivité future ou que le lieu que vous visitez vous offrira une formation enrichissante que vous pourrez intégrer à votre travail. Plutôt que d'aider l'algorithme à produire la réponse optimale, vous vous contentez du premier résultat qui ne vous garantit peut-être pas l'obtention de votre congé.

Pour surmonter la rationalité limitée, nous pouvons prendre un peu plus de temps pour incorporer des détails spécifiques dans nos demandes d'outils d'IA afin de les aider à générer les meilleurs résultats possibles.

Nous prenons des centaines de décisions chaque jour. Comme nous devons passer rapidement en revue un grand nombre d'options, il nous est impossible de faire des recherches et d'évaluer les effets potentiels de chacune d'entre elles. Pensez à la quantité d'informations qui devraient être stockées dans notre cerveau à tout moment pour que nous puissions prendre des décisions parfaitement rationnelles !

Nos capacités cérébrales, notre temps et les informations dont nous disposons étant limités, nous devons prendre des décisions en utilisant des raccourcis mentaux connus en sciences cognitives sous le nom d'heuristiques. Si les heuristiques nous permettent de porter plus facilement des jugements à l'emporte-pièce, elles limitent notre capacité à faire preuve de logique, ce qui nous conduit parfois à des choix médiocres.

Bien que la rationalité limitée nous aide à faire des choix satisfaisants, cela ne signifie pas que ces choix sont optimaux. Les économistes nous qualifient de "satisfaits" plutôt que d'"homo economicus", c'est-à-dire d^'"humain parfaitement rationnel".2 Nous prenons des décisions "suffisamment bonnes" plutôt que les meilleures, ce qui nous amène à faire des choix incohérents.

Nous devons être conscients de nos mauvaises décisions, car les entreprises essaient d'en tirer profit en utilisant des tactiques de marketing. Les entreprises étiquettent souvent leurs produits avec des qualificatifs séduisants qui n'ont que peu de sens, comme le terme "sans cage" sur un carton d'œufs. D'autres étiquettes portent les mentions "biologique", "sans sucre" ou "au blé complet". Ces qualificatifs sont vagues et n'ont souvent pas la signification que nous leur prêtons. Nous pouvons nous contenter d'acheter ce que nous pensons être des options éthiques ou saines, alors qu'en réalité, nous ne prenons pas la décision la plus optimale pour atteindre nos objectifs.

Dans le documentaire Super Size Me 2 : Holy Chicken, le réalisateur Morgan Spurlock explore les exigences imposées aux restaurants en matière d'étiquetage des aliments avec certains qua^lificatifs susceptibles d'induire les clients en erreur.3 Par exemple, les fast-foods sont autorisés à indiquer que leur viande est fabriquée à partir de poulet "élevé en plein air" si les poulets ont la possibilité de sortir une partie de la journée.4 Cela ne veut pas dire qu'ils sortent réellement. Comme l'explique Spurlock dans son film, les agriculteurs peuvent s'en tirer en construisant un espace clôturé qui ne s'étend que sur quelques mètres à l'extérieur et qu'ils ouvrent quelques minutes par jour pour convaincre les consommateurs qu'ils font preuve d'éthique.

Si nous voulons éviter de nous faire abuser par le marketing stratégique, nous devons rester conscients qu'il joue avec notre rationalité limitée. Les entreprises savent que nous n'avons pas le temps de nous informer sur les petits caractères de chaque qualificatif ou de regarder les étiquettes nutritionnelles de chaque produit que nous achetons. Cependant, nous pouvons nous défendre en réfléchissant à deux fois avant d'acheter un article uniquement en raison de son étiquetage.

Malheureusement, le fait d'être conscient de la rationalité limitée ne nous aide pas à la surmonter ; le fait de comprendre les limites de notre capacité de réflexion et des informations disponibles ne fait pas disparaître ces restrictions. Il est également inutile d'essayer d'acquérir tous les détails des différentes options au moment de prendre une décision. Ce processus prendrait trop de temps et, même si nous avions accès à toutes les informations nécessaires, nous ne pourrions pas les traiter.

Étant donné que nous serons toujours limités individuellement par une rationalité restreinte, le travail en groupe ou en équipe peut nous aider à surmonter certaines limites. Les personnes se présentent à la table avec des capacités et des compétences diverses, ce qui permet de combler les lacunes en matière de connaissances. Travailler ensemble sur une tâche peut également réduire le temps et les efforts que chacun d'entre nous doit y consacrer, ce qui signifie que nous pouvons disposer de plus de ressources pour effectuer des recherches approfondies et décider de la meilleure option possible.

Les entreprises et les professionnels peuvent également utiliser une forme d'architecture de choix appelée "nudges", une conception réfléchie d'environnements dans lesquels les gens prennent de meilleures décisions. Les nudges pourraient nous aider à dépasser la rationalité limitée et à faire des choix optimaux plutôt que satisfaisants. Par exemple, les épiceries peuvent placer les produits les plus sains à la hauteur des yeux pour nous inciter à choisir cette option plutôt que de nous laisser dépendre d'étiquettes trompeuses.

L'économiste Herbert A. Simon, qui a reçu le prix Nobel pour ses travaux dans le domaine des sciences du comportement, a proposé pour la première fois l'idée de la rationalité limitée en 1955 pour contrer l'idée communément admise selon laquelle être économe équivaut à être rationnel.6 Selon les théories économiques existantes, être "rationnel" signifie que lorsqu'un individu choisit entre plusieurs possibilités d'action, il choisit toujours l'option optimale. Cette théorie était appelée "la rationalité en tant qu'optimisation", et les travaux de Simon ont eu une grande influence sur l'abandon de ces modèles.

Simon ne pensait pas que les conceptions économiques existantes de la rationalité représentaient de manière adéquate le type de décisions que les gens prenaient réellement. Il a proposé la rationalité limitée pour prendre en compte "l'accès à l'information et les capacités de calcul réellement possédées par les organismes, y compris l'homme, et les types d'eⁿvironnements dans lesquels ces organismes existent".6 En d'autres termes, il voulait que sa théorie prenne en compte diverses limitations, notamment l'information disponible, les capacités mentales variables et le temps.

Simon a utilisé la célèbre métaphore des ciseaux pour expliquer pourquoi la théorie de l'économie traditionnelle était insuffisante pour étudier la prise de décision.6 Une lame représentait la capacité mentale d'un être humain et l'autre lame représentait l'environnement dans lequel nous prenons nos décisions. Le psychologue allemand Gerd Gigerenzer, qui a soutenu le modè^le de Simon, a expliqué sa signification comme suit:7 Si nous regardons uniquement l'une des lames d'une paire de ciseaux, nous ne pouvons pas comprendre comment elle coupe. Il est nécessaire d'examiner les deux lames - à la fois notre capacité mentale et nos facteurs environnementaux - pour comprendre pleinement comment les ciseaux coupent. En d'autres termes, nous devons prendre en compte les facteurs personnels et situationnels pour comprendre ce qui fait que la rationalité est limitée alors que la prise de décision est complète.

Dans le monde des affaires, la prise de décision s'effectue dans des systèmes complexes soumis à des influences concurrentes, par exemple lorsque les objectifs de l'organisation ne correspondent pas aux objectifs individuels.

En termes financiers, ce qui est rationnel pour une entreprise, c'est ce qui lui rapportera le plus d'argent. Toutefois, les consommateurs commencent à exiger des entreprises qu'elles adoptent des pratiques plus éthiques, notamment en ce qui concerne les questions environnementales. Ces pressions conduisent à des priorités contradictoires pour les décideurs qui veulent maintenir leur réputation auprès des consommateurs tout en privilégiant le gain financier.

Avec son équipe, Jens Roehrich, un chercheur qui s'intéresse à la gestion de la chaîne d'approvisionnement, a examiné comment 12 entreprises géraient ces intérêts contradictoires. Roehrich voulait voir si la rationalité limitée affectait l'utilisation par les entreprises de chaînes d'approvisionnement durable^s, qui sont plus respectueuses de l'environnement mais souvent plus coûteuses.8

Les chercheurs ont constaté que l'une des principales préoccupations des gestionnaires était d'équilibrer le compromis entre le coût et la réputation, ainsi que les capacités et les ressources disponibles. Ces compromis démontrent que les organisations sont rarement parfaitement rationnelles et que leur prise de décision est liée à différentes influences et capacités.

Au lieu de choisir la chaîne d'approvisionnement la moins chère, ce qui serait économiquement optimal, les décideurs ont souvent opté pour un compromis entre les coûts et la réputation en choisissant une chaîne d'approvisionnement plus coûteuse mais plus durable. Cet exemple montre que la rationalité limitée est parfois plus éthique que la rationalité parfaite, car elle nous encourage à nous "contenter" de décisions qui profitent à des personnes ou à des causes extérieures à nous.

La rationalité économique parfaite prédit que nous prenons des décisions qui nous donneront le meilleur résultat financier - ce qui, bien sûr, n'est généralement pas le cas.

Imaginez que vous ayez gagné un concours et que vous ayez le choix entre deux options pour votre récompense. Vous pouvez soit recevoir 100 dollars aujourd'hui, soit attendre un mois et recevoir 110 dollars. L'individu rationnel parfait attendrait un mois pour recevoir la somme la plus élevée, mais la plupart des gens se contenteront probablement de recevoir 100 dollars immédiatement.

Plusieurs études ont démontré l'existence d'une rationalité limitée dans ce type de scénarios. Par exemple, lors de l'achat de gros appareils électroménagers, les clients sont plus susceptibles d'acheter des modèles dont le prix initial est bas et les tarifs énergétiques élevés. Ces appareils nous coûtent plus cher à long terme que si ^les clients choisissaient des modèles ayant un prix initial plus élevé mais des tarifs énergétiques plus bas.9 La rationalité limitée signifie que nous sommes limités par notre incapacité à calculer rapidement le coût de l'électricité au fil des ans, ce qui nous amène à prendre une décision satisfaisante sur le moment, mais pas optimale dans l'ensemble.

Dans une autre étude, lorsqu'on a demandé aux participants s'ils préféraient un repas gratuit dans un restaurant français chic ou dans un rest^aurant grec local10 , la plupart ont choisi le restaurant français. Toutefois, lorsqu'on leur a demandé s'ils préféraient le repas français dans deux mois ou le repas grec dans un mois, 57 % des participants qui avaient d'abord choisi le restaurant français ont déclaré qu'ils préféraient avoir le repas grec plus tôt.

Ces études sur la gratification à court terme montrent que les êtres humains n'agissent pas selon une rationalité économique parfaite. Au contraire, d'autres facteurs influencent nos décisions : la commodité, le désir de gratification immédiate, l'information disponible limitée ou d'autres biais cognitifs.

Qu'est-ce que c'est ?

La rationalité limitée décrit la manière dont les humains prennent des décisions qui s'écartent de la rationalité économique parfaite, étant donné que nous sommes limités par notre capacité mentale, les informations dont nous disposons et le temps dont nous disposons. Au lieu de chercher à faire les "meilleurs" choix, nous nous contentons souvent de faire des choix simplement satisfaisants.

Pourquoi cela se produit-il ?

Pour agir selon une rationalité parfaite, il faudrait que nous ne soyons pas influencés par des biais cognitifs, que nous puissions accéder à toutes les informations possibles sur les alternatives potentielles et que nous disposions de suffisamment de temps pour calculer les avantages et les inconvénients de chacune d'entre elles.

Comme il est pratiquement impossible de prendre des décisions qui satisfassent tous ces facteurs, nous prenons des raccourcis et prenons des décisions qui nous satisfont, même si elles ne sont pas les plus optimales. Nous faisons des choix dans le cadre de nos limites temporelles et cognitives, au mieux de notre compréhension et de nos capacités. Il se peut que nous soyons toujours rationnels, mais pas parfaitement.

Exemple 1 - Gestion de la chaîne d'approvisionnement

Selon un modèle basé sur une rationalité économique parfaite, les décideurs des entreprises feraient des choix pour leur chaîne d'approvisionnement qui produiraient le plus grand profit. Toutefois, un tel modèle ne tiendrait pas compte d'autres facteurs tels que la réputation ou la durabilité. De nombreuses entreprises prennent des décisions pour leur chaîne d'approvisionnement où le coût est l'un des nombreux facteurs qui influencent le processus de prise de décision. La rationalité limitée prend en compte certains des compromis que les gestionnaires doivent faire, ce qui signifie que leurs décisions ne peuvent pas toujours s'aligner sur une rationalité économique parfaite.

Exemple 2 - Tentations à court terme

La rationalité limitée peut nous encourager à prendre des décisions qui nous satisfont à court terme, soit parce que nous sommes tentés par la gratification immédiate, soit parce que nous ne pouvons pas calculer les résultats à long terme. Cela nous amène à prendre des décisions qui pourraient être plus optimales à long terme, comme l'achat d'appareils électroménagers dont le prix initial est moins élevé, mais qui nous coûtent plus cher à long terme en raison des frais d'énergie.

Comment l'éviter ?

Il est difficile d'éviter la rationalité limitée parce que les limites qui nous font dévier de la rationalité économique parfaite ne sont pas des limites que nous pouvons changer. L'effort nécessaire pour faire le meilleur choix ne vaut souvent pas la différence de bénéfice entre un choix satisfaisant et un choix optimal.

Cependant, il peut être utile d'obtenir plusieurs avis sur la meilleure décision à prendre. Le travail en équipe nous aide à dépasser la rationalité limitée en réduisant les limites. Nous bénéficions de perspectives multiples qui réduisent les biais cognitifs et nous avons plus de temps pour nous informer sur les alternatives possibles afin de parvenir au résultat le plus optimal.

L'émotion affecte-t-elle notre capacité à prendre des décisions rationnelles ?

Dans cet article, Tiantian Li, du TDL, aborde un certain nombre d'études qui examinent quelles parties de notre cerveau sont activées par différents facteurs de décision. Li explore la manière dont la rationalité limitée est représentée par les fonctions cérébrales et se demande si des lésions de certaines parties du cerveau pourraient effectivement conduire à une prise de décision plus rationnelle.

Algorithmes pour une prise de décision plus simple : Combattre l'irrationalité par la non-rationalité

Dans cet article, Jason Burton, qui a une formation en cognition et en informatique, examine les inconvénients des algorithmes programmés comme des agents parfaitement rationnels. Burton suggère que ces algorithmes, qui sont censés nous aider à prendre des décisions, ne sont pas vraiment utiles car ils ne tiennent pas compte du "grand monde d'incertitude" dans lequel nous vivons. Il plaide plutôt pour des algorithmes qui restent fidèles à la rationalité limitée dans laquelle les humains prennent leurs décisions.