L'effet de tension avec John List FR

Bullets d'argent et chutes de tension

"Une chute de tension est quelque chose que je considère comme la première loi de la mise à l'échelle, à savoir que votre résultat à l'échelle sera sensiblement inférieur au résultat initial que vous avez trouvé dans votre étude de recherche à petite échelle. Il s'agit donc essentiellement de transformer une montagne en une taupinière.

Éviter l'erreur la plus fréquente en matière de mise à l'échelle

"Assurez-vous que votre idée a de la tension au départ. Et ce que je dis, c'est qu'il faut la reproduire deux, trois ou quatre fois. Et lorsque vous reproduisez deux, trois ou quatre fois, ce que vous trouvez est la vérité en fin de compte. Un faux positif ne résistera pas à ce genre d'examen".

Comment les forces comportementales influencent notre capacité à transposer les idées à plus grande échelle

"Une fois que quelqu'un a l'idée ou la conviction que son innovation va fonctionner, je pense que le biais de confirmation entre en jeu. Il se dit : "Je vais regarder dans tous les coins. Et si je vois quelque chose que j'aime et qui confirme ma conviction, je vais m'y accrocher. Si je vois quelque chose qui va à l'encontre de mes convictions, je vais me dire : "C'est juste une bizarrerie ou ce n'est pas la vérité". Et cela tend à exacerber cette idée, comme l'effet bandwagon ou le biais de confirmation tend à nous entraîner sur la mauvaise voie dans de nombreux cas."

Il faut savoir quand se coucher...

"Je pense qu'il y a beaucoup d'idées que nous devrions laisser de côté, ou du moins laisser de côté pendant une courte période, et peut-être revenir lorsque vous aurez une innovation différente que vous pourrez ajouter à cette idée. Mais en fin de compte, si vous obtenez une série de données après l'autre, cela signifie qu'il faut considérer l'idée comme une dinde et qu'elle ne se transformera pas en quelque chose de bon simplement parce que vous le souhaitez."

Bigger Doesn't Mean Better (Le plus grand ne vaut pas mieux)

"Il existe de nombreux cas où les déséconomies d'échelle empêchent une idée de décoller. Ce qui est vraiment intéressant, c'est que les personnes très innovantes et très enthousiastes le savent et ne choisissent pas d'idées qui présentent des déséconomies d'échelle, parce qu'elles savent qu'elles ne peuvent pas être mises à l'échelle au-delà d'une très petite boîte de Pétri.

Brooke : Bonjour à tous et bienvenue sur le podcast de The Decision Lab, une société de recherche appliquée à vocation sociale qui utilise les sciences du comportement pour améliorer les résultats pour l'ensemble de la société. Je m'appelle Brooke Struck, directrice de recherche au TDL. Je serai votre hôte pour cette discussion. Mon invité aujourd'hui est John List, professeur distingué d'économie à l'université de Chicago, économiste en chef chez Lyft et auteur de The Voltage Effect. Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous parlerons de la mise à l'échelle, des raisons pour lesquelles les entreprises réussissent ou échouent, et de la croissance ; des signaux précoces à surveiller, et de la façon de surfer sur la vague des idées prometteuses. John, merci de nous avoir rejoints.

John : Merci beaucoup de m'avoir reçu.

Brooke : Parlez-nous un peu de vous et de la raison pour laquelle vous avez écrit ce livre. Pourquoi l'écaillage empêche-t-il les gens de dormir aujourd'hui ?

John : Bien sûr, absolument. Mon histoire d'écaillage commence en 2010, lorsque j'ai lancé un programme de maternelle à Chicago Heights, une banlieue située juste au sud de Chicago. Je l'ai lancé avec Roland Fryer et Steven Levitt, deux personnes que votre public connaît peut-être. L'idée générale était de créer un programme d'éducation préscolaire pour les enfants de trois, quatre et cinq ans afin de comprendre la fonction de production de l'éducation, mais aussi de créer un programme pouvant être utilisé dans le monde entier.

Ainsi, lorsque vous créez votre propre programme d'éducation préscolaire, cela représente beaucoup de travail. J'ai passé des années sur le terrain, de la soupe aux noix, à mettre en place les enseignants, la salle de classe, le bâtiment, etc. Nous avons lancé le programme il y a une dizaine d'années. Nous avons lancé le programme il y a une dizaine d'années. Après les deux premières années, les résultats sont revenus. Et quand je parle de résultats, je pense à des choses comme les résultats de tests standardisés, les mesures de l'amélioration des fonctions exécutives, etc. Et les résultats étaient excellents. Vous pouvez imaginer que lorsque vous créez un programme qui, selon vous, peut changer le monde et que les premiers résultats sont si merveilleux, vous avez envie de vous précipiter et de parler à tout le monde de votre jouet brillant. C'est exactement ce que j'ai fait. J'ai couru parler aux décideurs politiques et à d'autres universitaires de l'excellence de notre nouveau programme. Voilà ce qui s'est passé.

Brooke : Oui.

John : C'est ce qui s'est passé à l'époque.

Brooke : J'en déduis que la fin de cette histoire est quelque peu inquiétante.

John : Il y a une réponse quelque peu inquiétante. J'ai été immédiatement confronté à la notion suivante : "Ecoute, John, tu as trouvé un excellent résultat dans la boîte de Petri, mais il ne sera jamais mis à l'échelle". Et je me suis dit : "Attendez une seconde. J'ai fait tout ce qu'il fallait. J'ai embauché des enseignants, comme le ferait normalement le district scolaire. J'ai adopté une approche non interventionniste. Nous avons choisi au hasard des élèves de la communauté de Chicago Heights pour faire partie de notre groupe. Pourquoi pensez-vous que mon programme ne va pas s'étendre ?"

La réponse typique des experts était : "Il n'y a pas de solution miracle". J'insistais alors un peu et je demandais : "Qu'entendez-vous par solution miracle ?" Et il y avait des hésitations. Et il n'y a jamais vraiment eu de réponse cohérente, à part : "John, vous aurez une chute de tension."

Brooke : Très bien, c'est un excellent point de départ pour entrer dans le vif du sujet du livre. Et je vous remercie d'avoir commencé par cette histoire. L'une des choses que j'ai appréciées en lisant le livre, c'est le nombre d'histoires qui le jalonnent et qui donnent de la chair à l'ouvrage. C'est vraiment, vraiment utile à cet égard. Vous avez donc parlé de la science de la mise à l'échelle et, tout au long de l'ouvrage, vous avez utilisé l'analogie de la tension, et vous vous en êtes servi pour aider les lecteurs à réfléchir aux idées qui seront mises à l'échelle et à identifier les marqueurs clés qu'ils devraient rechercher dans ce genre de choses.

J'aimerais donc commencer par l'idée d'une chute de tension, dont vous venez de parler dans l'histoire. Qu'est-ce qu'une chute de tension ?

John : Bien sûr. En bref, une chute de tension transforme une montagne en une taupinière. Qu'est-ce que je veux dire par là ? Si j'ai un programme de mentorat, par exemple, et que je paie les mentors 100 dollars par étudiant pour, disons, former les étudiants à l'amélioration de leur activité cérébrale en vue de passer un test de QI, ce test en boîte de Pétri pourrait entraîner une augmentation de cinq points de QI au cours de cette période. Ce test en boîte de Petri pourrait conduire à une augmentation de cinq points de QI dans le cadre de ce programme de trois mois, par exemple.

Si je voulais ensuite passer à l'échelle supérieure, et le faire non seulement, disons, pour 100 ou 200 enfants, mais pour 100 000 ou 200 000 enfants, une chute de tension est ce que j'appelle la première loi de la mise à l'échelle, à savoir que votre résultat à l'échelle sera sensiblement inférieur au résultat initial que vous avez trouvé dans votre étude de recherche à petite échelle. Il s'agit donc essentiellement de transformer une montagne en une taupinière.

Brooke : Cela signifie-t-il que la deuxième loi de la mise à l'échelle est la suivante : ne parlez pas de chutes de tension ?

John : Exactement. La deuxième loi de la mise à l'échelle est la suivante : si vous voulez que votre idée soit adoptée et mise à l'échelle, n'en parlez pas.

Brooke : Je t'ai eu.

John : Parce que tout le monde croit que "ça a l'air d'être une bonne idée".

Au cours de mes recherches, j'ai été très surpris par la réaction des gens. J'ai donc voulu approfondir cette chose que j'appelle maintenant la "science de l'utilisation de la science". Au début de ma carrière, j'ai développé des expériences sur le terrain pour explorer et tester des théories sur le terrain afin d'explorer, à travers une lentille économique, pourquoi les gens se comportent-ils comme ils le font dans le monde réel ? Aujourd'hui, ce programme de recherche représente pour moi un tournant important.

Parce que maintenant, j'explore - après avoir trouvé, disons, une grande idée ou une grande innovation politique, quelle est la science derrière la mise à l'échelle de cette idée ? S'agit-il d'une solution miracle, comme le prétendent les experts ? Dans mon livre, j'affirme que c'est tout à fait différent. Ces différences découlent d'un certain nombre de travaux empiriques que j'ai réalisés au cours de la dernière décennie, ainsi que d'un certain nombre de travaux théoriques que nous avons effectués. Et grâce à tout cela, je pense que nous avons une idée beaucoup plus précise de ce qu'est la science de l'utilisation de la science.

Brooke : Dans la première partie de votre livre, vous vous êtes penché sur certains des signes précurseurs et des signaux que vous avez identifiés grâce à la recherche dont vous venez de parler, et qui indiquent qu'une idée peut être particulièrement susceptible de subir une chute de tension à l'échelle. Quels sont les signes que nous devrions rechercher ?

John : Absolument. J'aimerais que l'on réfléchisse à ce problème non pas comme à une solution miracle, mais plutôt comme à un problème à la Anna Karénine. Vous vous souvenez peut-être de la célèbre première phrase d'Anna Karénine : "Les familles heureuses se ressemblent toutes, chaque famille malheureuse est malheureuse à sa manière".

Je voudrais donc que vous réfléchissiez maintenant à la mise à l'échelle. Toutes les idées évolutives se ressemblent, toutes les idées non évolutives sont non évolutives à leur manière. Mais il y a cinq signes vitaux que nous devons rechercher chaque fois que nous voulons réfléchir à la mise à l'échelle d'une idée ou d'une politique. Le signe vital numéro un est ce que j'appellerais un faux positif, c'est-à-dire qu'il n'y a jamais eu de tension au départ. J'aimerais donc remonter le temps jusqu'au milieu des années 1980, ici aux États-Unis. J'étais au lycée. Un groupe d'étrangers est venu dans notre lycée avec un programme appelé "Just Say No" (Dites simplement non). Ce qu'ils essayaient de faire, c'était de s'attaquer à l'épidémie croissante de drogue en Amérique, c'est-à-dire à la consommation de drogue par les adolescents. La première dame Nancy Reagan en a fait sa marque de fabrique. Il s'agissait pour elle d'aider la société à empêcher les adolescents de se droguer. Je me souviens encore de l'arrivée des fonctionnaires qui ont présenté le programme d'éducation. J'ai regardé mon professeur et je lui ai dit : "Ecoutez, je ne me drogue pas. J'ai des amis qui en prennent, et il n'y a aucune chance que ce programme fonctionne. C'est de la folie." Mon professeur m'a répondu : "En fait, il y a des recherches derrière ce programme. Et les recherches suggèrent que cela fonctionne." Grâce à l'intérêt que je porte aujourd'hui à la mesure, je suis retournée à la recherche originale utilisée par Nancy Reagan, qui s'est avérée être une étude menée à Honolulu. Elle portait sur environ 1 700 enfants et ses résultats montraient que le programme éducatif "Just Say No" était efficace. Il a permis de réduire la consommation de drogues.

Le gouvernement fédéral s'en est servi, a dépensé des millions et des millions de dollars et des millions et des millions d'heures pour promouvoir ce programme. En fin de compte, il s'est avéré qu'il ne s'agissait que d'un faux positif, parce que le résultat initial n'était qu'une valeur aberrante. Il s'agissait d'une erreur statistique que nous avons prise pour la vérité. Mais en fin de compte, il s'agissait simplement d'un faux positif, ou bien l'idée n'a jamais eu de tension au départ.

Dans les cercles politiques et dans les entreprises, il existe une multitude d'exemples où les gens se mettent trop rapidement à l'échelle, parce qu'ils lisent un article académique et pensent que c'est la vérité. Ils ne comprennent pas vraiment qu'il y a un modèle statistique derrière. Dans 5 % des cas, il s'agit en fait d'une erreur. Et il peut s'agir d'un petit échantillon. Il se peut donc que le taux de faux positifs soit supérieur à 5 %. Dans de nombreux cas, il peut atteindre 30 ou 40 %. Mais les gens lisent un article de journal académique et se disent : "Il a été revu par des pairs, donc c'est forcément la vérité." C'est donc le signe vital numéro un : il faut s'assurer que l'idée a de la tension au départ. Et ce que je dis dans le livre, c'est qu'il faut la reproduire deux, trois ou quatre fois. Et lorsque vous reproduisez deux, trois ou quatre fois, ce que vous trouvez est la vérité en fin de compte. Un faux positif ne résistera pas à ce genre d'examen.

Brooke : Oui, j'aime bien que tu aies aussi des pourcentages. Parlons un peu des chiffres. Si votre seuil de signification statistique est de 0,05, cela peut sembler ennuyeux, mais traduisons-le en termes très concrets. Cela signifie que sur... en tant qu'investisseur en capital-risque, disons, si les gens utilisent cet intervalle de confiance ou ce seuil de confiance, alors pour cet investisseur en capital-risque, cela signifie qu'une idée sur 20 qui arrive sur votre bureau est juste un faux positif.

Dans le scénario optimiste, comme vous l'avez mentionné, il arrive souvent que les études ne démontrent même pas une signification statistique à ce niveau, il peut s'agir d'un pourcentage beaucoup plus élevé de ces faux positifs fallacieux qui arrivent sur le bureau et qui sont diffusés en tant qu'argument.

John : Exactement.

Brooke : Au-delà des faux positifs... désolé, continuez.

John : Oui, c'est exactement ça, Brooke. Une autre chose est qu'une fois que quelqu'un a une idée ou une notion que son innovation va fonctionner, je pense que le biais de confirmation entre en jeu. Il se dit : "Je vais regarder dans tous les coins. Si je vois quelque chose qui me plaît et qui confirme ma conviction, je vais m'y accrocher. Si je vois quelque chose qui va à l'encontre de mes convictions, je vais me dire : "C'est juste une bizarrerie, ou ce n'est pas la vérité". Et cela a tendance à exacerber cette idée, comme l'effet de bande ou le biais de confirmation qui nous entraînent souvent sur la mauvaise voie.

Brooke : Donc, si nous trouvons des signes de problèmes et si, par exemple, nous examinons une première étude dans la boîte de Pétri, les choses semblent très intéressantes, et nous les reproduisons. Et la deuxième fois, les choses ne semblent pas aussi excitantes. Comme vous l'avez mentionné, le biais de confirmation entre en jeu dans ces cas-là, tout comme les effets d'entraînement qui nous amènent à dire : "La deuxième étude est probablement fausse, n'est-ce pas ? C'est l'étude aberrante, celle que nous n'aimons pas. Mais si nous trouvons des signes de problèmes, que devons-nous faire ?

John : Oui, je pense qu'il faut en partie penser à peaufiner son idée et à explorer comment des variantes de son idée pourraient fonctionner. Dans d'autres cas, il faut tout simplement abandonner. Dans de nombreux cas dont j'ai parlé dans la seconde moitié du livre, la société nous dit que les gagnants n'abandonnent jamais. Je pense que c'est une grave erreur. Je pense qu'il y a beaucoup d'idées que nous devrions laisser de côté, ou du moins laisser de côté pendant une courte période, et peut-être revenir lorsque nous aurons une innovation différente que nous pourrons ajouter à cette idée. Mais en fin de compte, si vous obtenez une série de données après l'autre, cela signifie qu'il faut considérer l'idée comme une dinde et qu'elle ne se transformera pas en quelque chose de bon simplement parce que vous le souhaitez.

Brooke : Passons à un autre aspect comportemental. Lorsque vous avez confronté des entreprises et des organisations avec lesquelles vous avez travaillé à des signes de difficultés, comment ont-elles réagi ?

John : C'est une bonne question. Lorsque je pense à d'autres signes vitaux après un faux positif, il peut y avoir des retombées sur le marché. C'est ce que j'appelle le signe vital numéro quatre dans la première partie du livre. Cela signifie essentiellement que lorsque vous proposez une innovation, une politique ou une idée, il se produit des effets sur le marché qui peuvent potentiellement annuler votre idée initiale. C'est ce qui m'est arrivé chez Uber.

J'étais économiste en chef chez Uber. Nous avons eu l'idée d'essayer d'augmenter la rémunération des chauffeurs, par le biais d'une carte de tarifs. Il s'agit de modifier le montant que chaque chauffeur reçoit par kilomètre et par minute. Certains de mes collègues d'Uber ont fini par étudier ces données et ont rédigé un article universitaire sur le sujet. En gros, ce qui s'est passé, c'est que même si Uber a augmenté la carte de tarifs, les chauffeurs ont fini par réagir en conduisant davantage et de nouveaux chauffeurs sont arrivés parce qu'ils ont vu la carte de tarifs plus élevée.

Ces deux caractéristiques ont fini par neutraliser l'augmentation initiale de la carte de tarifs, c'est-à-dire que les salaires n'ont pas augmenté du tout pour les chauffeurs. Ainsi, avec cette idée particulière, Uber essayait de faire une bonne chose. Elle essayait d'augmenter les salaires des chauffeurs, mais la dynamique du marché a fait que le marché l'a annulée. Dans ce cas, l'équipe dirigeante d'Uber a déclaré : "Écoutez, ce n'est pas une bonne façon d'essayer d'augmenter les salaires. Nous allons donc faire marche arrière et essayer quelque chose de nouveau."

Il y a beaucoup d'exemples de ce genre, où un très bon cadre ou un très bon dirigeant verra que les signes ne sont plus très bons, et il finira par pivoter. Un autre exemple que j'ai utilisé dans le livre est celui d'essayer de déterminer si votre idée est extensible ou si elle tourne autour d'un être humain qui ne peut pas être extensible.

Il s'agit d'un chapitre que j'appelle "Le chef ou les ingrédients ? J'y ai parlé de Jamie Oliver et de son célèbre restaurant, qui s'est développé très rapidement. Mais il a fini par échouer parce que la magie résidait en fait dans quelques personnes au sein du restaurant. Et ce que j'ai appris dans mes recherches, c'est que les humains ne s'adaptent pas très bien à l'échelle. Par conséquent, si vous voulez faire évoluer un restaurant, par exemple, et que le chef est la sauce secrète, vous n'y arriverez pas. Mais si les ingrédients sont la sauce secrète, pensez à Domino's en Amérique, nous avons Domino's Pizza, où ce sont les ingrédients, les ingrédients vont s'adapter.

Entre les deux, on peut penser à un four à bois pour les pizzas, qui peut être à l'échelle ou non. Parfois, vous avez ce four magique qui crée une pizza délicieuse. Si ce four ne peut pas être transporté dans d'autres cuisines sous la même forme, il ne sera pas mis à l'échelle. L'idée est donc de déterminer quelle est la sauce secrète derrière votre innovation et, essentiellement, quels sont les éléments négociables et non négociables, et pouvons-nous les avoir à l'échelle de la même manière que nous les avons dans la boîte de Petri ? Si c'est le cas, ce signe vital particulier finit par fonctionner parce qu'il est évolutif. Si vous pensez à Chicago Heights, mon programme dont je suis très fier et dont nous avons parlé plus tôt, c'est une chose d'embaucher 20 enseignants, mais si vous devez embaucher 20 000 très bons enseignants à Chicago, c'est une toute autre chose. Donc, si les enseignants s'avèrent être la sauce secrète pour laquelle mon programme à Chicago Heights a fonctionné, alors nous devons être très prudents avant de dire aux gens de l'étendre à moins que nous pensions pouvoir embaucher 20 000 autres très bons enseignants comme nous l'avons fait à Chicago Heights.

Brooke : C'est vrai. Par exemple, si nous pensons aux enseignants qui vont potentiellement au-delà de leurs responsabilités formelles dans la salle de classe, ce sont des personnes qui sont probablement plus motivées par une mission que par la sécurité de l'emploi, ou il y a simplement beaucoup de raisons différentes pour lesquelles les gens se lancent dans l'enseignement. Il se peut que, parmi les enseignants disponibles, il n'y en ait qu'un certain nombre qui soient motivés par les bonnes choses et qui, lorsqu'ils sont placés dans un environnement propice, adoptent les comportements que nous souhaitons qu'ils adoptent.

Mais une fois que l'on passe de 200 à 20 000, tout d'un coup, l'offre n'est plus aussi riche. Vous avez des enseignants qui ont des philosophies différentes, des priorités différentes, ce genre de choses, qui ne sont pas aussi compatibles avec les écosystèmes, n'est-ce pas ?

John : Non, tu as raison à 100 %. Et tu soulèves un point important. Si vous voulez développer ce type de programme, vous devez tout d'abord vous assurer que vous comprenez les éléments non négociables. Et parlons des enseignants, comme vous l'avez mentionné. Il n'y a qu'un certain nombre d'enseignants. Et s'il n'y en a pas 20 000, que faut-il faire ? Soit vous devez recruter des enseignants de moindre qualité, ce qui entraînera une baisse de tension dans les classes, soit vous devez augmenter votre budget et revaloriser les salaires.

Peut-être qu'au lieu de payer les enseignants 40 000 ou 50 000 dollars par an, vous devez leur verser 200 000 dollars par an pour qu'un enseignant de Wall Street, par exemple, entre dans la salle de classe. Dans ce cas, il n'y aura peut-être pas de baisse de tension du côté des avantages, car vous continuerez à recruter de bons enseignants. Mais devinez quoi ? Il y a toujours un effet de tension en raison des coûts. Et c'est une chose à laquelle nous finissons par ne pas prêter attention, dans de nombreux cas, c'est que pour maintenir une tension élevée du côté des avantages, si nous devons payer des coûts croissants, ou ce que les économistes appellent, il y a des "déséconomies d'échelle". Ainsi, chaque enseignant supplémentaire pour lequel nous devons payer un peu plus, n'est pas une idée évolutive, parce qu'elle n'est pas évolutive. Parce que nous devrions nous préoccuper à la fois des avantages et des coûts, ou "Quels sont les avantages nets de mon innovation ?" Nous devons donc prêter attention aux deux côtés de l'équation.

Brooke : Il est intéressant que vous évoquiez le terme de déséconomies d'échelle. Bien sûr, les économies d'échelle font partie du lexique populaire. C'est le jargon que l'on peut utiliser. Les gens savent de quoi vous parlez, même s'ils ne comprennent pas très bien le concept. Mais avec les déséconomies d'échelle, on a soudain l'impression de parler une langue étrangère. Vous venez d'un point de vue complètement différent. Dans quelle mesure cela reflète-t-il la valeur inhérente que nous accordons à l'échelle pour elle-même dans notre société ?

John : Non, je pense que c'est un bon point. Lorsque je regarde certaines des entreprises les plus innovantes et les plus rentables au monde, un fil conducteur les relie toutes : à un moment donné, elles ont tiré parti d'économies d'échelle. Pensez à Amazon. Une fois qu'ils ont compris l'idée des économies d'échelle, ils ont atteint un niveau très, très bas dans la fonction de coût total moyen.

Mais Amazon atteint aujourd'hui un coût moyen par produit bien inférieur à ce que beaucoup d'autres entreprises ont une chance d'atteindre. Ce que fait Elon Musk avec SpaceX et Tesla repose sur des économies d'échelle. Et vous avez raison, le lexique est le suivant : "Tirons parti des économies d'échelle pour croître, croître, croître, croître, croître". Mais dans de nombreux cas, les déséconomies d'échelle empêchent une idée de décoller. Ce qui est vraiment intéressant, c'est que les personnes très innovantes et très enthousiastes le savent et ne choisissent pas des idées qui présentent des déséconomies d'échelle parce qu'elles savent qu'elles ne peuvent pas être mises à l'échelle au-delà d'une très petite boîte de Pétri.

Brooke : Cela m'amène à une réflexion très intéressante sur le changement climatique. L'un des défis auxquels nous sommes confrontés est que le charbon, l'essence et les autres combustibles fossiles se transportent très, très bien dans l'espace et se stockent très bien dans le temps, ce qui nous permet de bénéficier d'économies d'échelle. On peut construire le même moteur de voiture. On peut construire les mêmes centrales électriques partout dans le monde. Et si elles sont alimentées par des combustibles fossiles, on obtient pratiquement les mêmes résultats. Mais ce n'est pas le cas de l'électricité. L'électricité est très difficile à transporter.

Il suffit de penser aux lignes à haute tension des grands barrages hydroélectriques, notamment ici, dans le nord du Québec. La lenteur de ce système est terrible, une grande partie de l'électricité s'évapore dans l'air avant même d'arriver à l'endroit où nous pouvons l'utiliser. Les défis posés par les batteries sont peut-être plus visibles que nos conversations sociales actuelles. L'électricité ne se stocke pas très bien dans le temps. Nous assistons donc à une déséconomie d'échelle de l'électricité. Cela signifie que, potentiellement, nous devons réfléchir à des modèles d'innovation pour le changement climatique différents de ceux que nous avons utilisés jusqu'à présent. L'idée qu'une ou deux innovations de type "moonshot" vont devenir virales et résoudre le même problème dans le monde entier n'est peut-être pas la bonne façon d'envisager la manière dont nous allons lutter contre le changement climatique, du moins en ce qui concerne la partie liée à l'électrification.

C'est peut-être parce que ces innovations ne sont pas portables, qu'elles souffriront de ces chutes de tension, et j'utilise ce jeu de mots de manière très intentionnelle dans ce cas. L'électricité souffre de déséconomies d'échelle alors que les combustibles fossiles ont bénéficié d'économies d'échelle. Dans ce cas, nous devrions donc réfléchir à des formes d'innovation beaucoup plus locales, à une production d'électricité beaucoup plus locale, etc. Je vous remercie de m'avoir fourni les outils conceptuels nécessaires pour résoudre un problème que j'avais à l'esprit, mais que je n'arrivais pas à exprimer clairement jusqu'à présent.

Nous avons parlé de certains de ces signes de difficultés, les signes vitaux dont vous avez parlé. Et il y en a quelques-uns... ou quelques-uns dont vous avez parlé jusqu'à présent aujourd'hui. Il y en avait cinq au total dans le livre. Si nous vérifions ces cinq signes vitaux et que nous sommes satisfaits de ces cinq dimensions, cela signifie-t-il que nous sommes en bonne santé ?

John : Pas nécessairement. Je pense donc qu'il faut procéder en deux étapes. Je pense que la première étape est de se dire : "Est-ce que j'ai une idée qui peut s'adapter ?" C'est ce qu'on appelle les cinq signes vitaux. L'idée passe-t-elle les cinq obstacles ? D'accord, disons que c'est le cas. Et maintenant, j'ai cette idée qui a les caractéristiques ou les signatures de quelque chose qui va être formidable à l'échelle et qui va changer le monde.

Je pense qu'une fois que vous avez lancé cette fusée, c'est-à-dire que vous avez lancé la bonne fusée dans la première partie du livre, la deuxième partie du livre porte sur la question suivante : "Pouvez-vous maintenir une haute tension autour de vos idées ?". J'y présente ce que j'appelle les quatre petits secrets de la haute tension. Je commence donc par parler des incitations. Lorsqu'un économiste parle d'incitations, les gens lèvent généralement les yeux au ciel et se disent : "Le voilà qui recommence, il va dire : "Payez les gens plus cher et le monde sera meilleur". En fait, ce n'est pas une incitation très évolutive, l'argent liquide. Ce qui est évolutif, c'est de penser à des récompenses non pécuniaires, comme le respect des normes sociales, le fait que les humains aiment les pertes, ou qu'ils détestent les pertes bien plus que les gains. C'est ce que Kahneman et Tversky nous ont appris il y a des années. Mes recherches sur les incitations durent donc depuis environ 25 ans.

Et ce premier chapitre sur le maintien de la tension - un petit secret pour maintenir une tension élevée - découle vraiment de mon travail qui montre, par exemple, vous venez de mentionner l'environnement et la façon dont nous pouvons faire du bien à l'environnement. J'ai mené une expérience à grande échelle sur le terrain en envoyant des solliciteurs à des milliers et des milliers de portes pour essayer d'inciter les ménages à adopter les lampes fluocompactes. Nous essayons donc de les inciter à passer des lampes à incandescence aux lampes fluorescentes compactes. Nous avons découvert quelque chose de très, très instructif. Nous avons constaté que pour convaincre une personne d'acheter le premier paquet d'ampoules fluocompactes, il fallait une norme sociale. Ainsi, une simple phrase comme "Savez-vous que 70 % de vos voisins ont déjà une lampe fluocompacte chez eux ? Peut-être devriez-vous en acheter une aussi".

C'était très, très efficace pour amener un ménage à adopter la nouvelle technologie. Aujourd'hui, pour les inciter à faire des achats plus importants, la norme sociale ne fonctionne plus. C'est là que l'argent liquide a fait ses preuves. Mais ce que je veux dire ici, c'est que si nous trouvons des moyens innovants d'utiliser des incitations pécuniaires et non pécuniaires, c'est cette combinaison, en particulier lorsqu'elle a des effets synergiques, comme dans mon exemple, qui conduira à une tension très, très élevée à l'échelle.

Brooke : Je pense que lorsque nous parlons d'incitations monétaires, nous simplifions souvent à l'excès en pensant que plus c'est mieux. La structure des incitations monétaires est également très importante. Vous avez parlé tout à l'heure de la sauce secrète de votre idée, de ce qui la fait vraiment fonctionner et de ce qui est négociable et non négociable.

C'est également très important lorsqu'il s'agit d'évoquer les incitations, car il faut que ces incitations soient vraiment axées sur les éléments qui créent réellement cette valeur émergente.

John : Non, c'est tout à fait exact. Il ne s'agit pas seulement du niveau et du type d'incitation, mais aussi des caractéristiques institutionnelles et de la structure entourant cette incitation. Vous avez raison à 100 %.

Brooke : Y a-t-il des idées que vous avez vues et qui ont montré au début qu'elles pouvaient être mises à l'échelle, mais qui se sont essoufflées par la suite ? Pas nécessairement parce qu'elles sont tombées dans l'un de ces cinq pièges, c'est-à-dire que les premiers signes vitaux se sont révélés faux, mais que le maintien de la fusée en vol s'est essoufflé et que la haute tension initiale était réelle, mais qu'elle n'était pas capable de nous maintenir à l'échelle.

John : Non, absolument. Un exemple est ce qui se passe chez Lyft tous les jours. Dans le marché actuel, nous essayons d'inciter davantage de chauffeurs à se connecter parce que nous avons un problème d'offre. Beaucoup de chauffeurs sont très réticents à revenir en cette période de COVID. Nous avons donc un programme qui tente d'acquérir de nouveaux conducteurs.

Ce programme comporte des publicités sur Facebook, sur Google, etc. Ce que l'on constate, c'est que les sommes investies initialement dans ces publicités finissent par avoir une tension assez élevée. Mais ensuite, il y a une baisse importante que les économistes appellent "rendements marginaux décroissants". Et dans de nombreux cas, lorsque vous avez des investissements ou des idées, vous devez prendre soin de réfléchir à la question suivante : "S'agit-il d'un cas de rendement marginal croissant ou décroissant ?"

Dans ce cas, il vous incombe de faire quelque chose que j'appelle "penser à la marge". L'exemple de Facebook et de Google est très clair. Lorsque j'ai examiné nos données pour la première fois chez Lyft, j'ai constaté que nous dépensions trois fois plus en publicités Facebook pour faire venir le dernier chauffeur qu'en publicités Google. On se dit alors : "Attendez une seconde. Est-ce que cela a un sens ?" Il existe une règle économique qui dit : "À la marge, le dernier dollar dépensé pour chaque intrant doit conduire au même niveau de production." C'est ce qu'on appelle l'optimisation à la marge. Presque toutes les entreprises ou organisations dont j'ai fait partie, jusqu'à la Maison Blanche, où j'ai remarqué que nous ne pensions pas à la marge dans nos programmes de plusieurs milliards de dollars que nous mettions en œuvre, nous ne pensions pas à la marge. Je l'ai vu ici même, chez Lyft, où si nous transférions simplement une partie de l'argent des publicités de Facebook à celles de Google, nous aurions a) plus de chauffeurs et b) moins de dépenses.

Je pense donc que ce sont ces cas que nous ne réalisons pas dans beaucoup de nos idées. Notre esprit pense de manière linéaire que tout va être linéaire, mais nous ne réalisons pas qu'il y a des non-linéarités significatives dans beaucoup de choses que nous faisons. Et dans de nombreux cas, le rendement de certains de nos investissements peut être très important et décroissant. Je pense que c'est dans ces cas-là qu'il faut pivoter, réfléchir à une autre façon de faire. Ou, dans le cas de Lyft et Uber, il suffit de transférer l'argent des publicités Facebook aux publicités Google.

Brooke : C'est intéressant, cela me fait penser à cette situation dystopique où l'on commence à innover sur une chose, on a cette tension initiale dans la boîte de Petri, on est capable de créer et de capturer une certaine valeur. Une fois que la tension commence à baisser, on passe à la chose suivante. On se dit : "Bon, j'ai exploité ce marché, il faut maintenant que j'aille sur une autre plateforme et que j'y mette de la publicité parce que je vais pouvoir écrémer la crème d'un nouveau contenant dans ce deuxième réseau social, et une fois que j'aurai écrémé cette crème, eh bien, je passerai à une autre".

Ensuite, vous mettez des publicités sur Instagram et ici et là et partout. S'agit-il d'une approche pathologique de l'innovation ? Nous sommes tellement dépendants de ces premiers coups de tension dans la boîte de Petri que nous refusons de rester en place où que ce soit, et que nous sautons toujours vers de nouvelles boîtes de Petri ?

John : Je pense que si l'on considère les idées, les innovations ou les produits qui finissent par s'imposer, il est très rare que ce soit l'innovation initiale de l'entrepreneur qui en soit à l'origine. Très rarement. Ce qui finit par se produire, c'est un ajustement majeur ou un mouvement majeur vers un nouveau type de produit ou un nouveau type d'espace par rapport à ce que l'entrepreneur avait imaginé au départ. I

Dans tout écosystème, il y aura cette spontanéité que vous avez mentionnée. Et c'est ce qui conduira à l'innovation. Il ne s'agira certainement pas de se dire : "Je vais m'en tenir à mon idée originale et, quoi qu'il arrive, il n'y aura pas de perturbations." Je pense que nous aurions très peu d'innovation si nous avions ce monde de "Je ne vais jamais abandonner mon idée originale". Et Dieu merci, les gens comprennent le coût d'opportunité du temps, parce que ce sont ceux qui comprennent et ne négligent pas le coût d'opportunité du temps et qui sont prêts à abandonner cette idée. Ils sont prêts à ne pas reconnaître les coûts irrécupérables et à dire : "Je vais m'en tenir à cela pour essayer quelque chose de nouveau parce que cela a tendance à être la troisième, quatrième, cinquième ou sixième itération." Thomas Edison en est un bon exemple, tout comme n'importe quel grand innovateur. C'est la cinquième, sixième, septième, huitième, dixième, vingtième itération qui finit par faire mouche. Et c'est alors qu'elle explose.

Brooke : C'est intéressant. Plus tôt dans notre conversation, nous avons parlé des gagnants qui abandonnent. Les gagnants ne se contentent pas de rester dans les parages et de défendre une idée qui, de toute évidence, ne va nulle part. Mais à l'autre bout du spectre, il y a des gens qui ne restent pas assez longtemps pour que l'entreprise passe à travers ses difficultés de croissance. J'aime donc beaucoup ces cinq pièges que ces signes vitaux peuvent nous aider à identifier : quand devons-nous nous retirer ?

Mais qu'en est-il, quand devons-nous rester ? Quels sont les types d'obstacles que nous identifions et qui nous amènent à dire : "D'accord, c'est une baisse de tension que nous constatons, mais elle n'est que locale, elle n'est que temporaire, nous devrions la franchir parce qu'il y a encore quelque chose d'intéressant de l'autre côté" ?

John : Oui, absolument. C'est une excellente question. Je pense que les deux histoires de ma vie m'ont aidé à éclairer mes pensées sur cette très bonne question, Brooke. Lorsque j'étais lycéen, mon rêve était de devenir golfeur professionnel. Et la seule raison pour laquelle je suis allé à l'université, c'est parce que j'allais jouer au golf. Mon frère est chauffeur routier. Mon père aussi. Mon grand-père l'était aussi. J'étais censé être chauffeur de camion. Mais j'avais une autre idée en tête. Alors, en tant qu'enfant de première génération, j'ai convaincu mes parents de me laisser aller à l'université. Et j'y suis allé avec une bourse partielle de golf.

J'ai réalisé environ deux mois après le début de la saison d'automne de ma première année que je n'étais pas assez bon. J'en parle dans mon livre. Je raconte comment j'ai réalisé que mon rêve était terminé. J'ai donc décidé de ne pas quitter l'équipe, bien sûr. J'ai rempli mes obligations au sein de l'équipe de golf pendant quatre ans. Mais mon rêve s'est transformé en économiste. Et j'ai toujours aimé l'économie. J'ai toujours pensé en "économese", ce que j'appelle le langage de l'économie. J'ai toujours pensé en "économese", ce que j'appelle le langage de l'économie, qui m'a toujours été étranger. Je me suis rendu compte que j'avais un avantage comparatif pour faire de l'économie.

J'ai connu des moments difficiles. J'ai fait un doctorat à l'université du Wyoming et je suis entré sur le marché du travail en 1996. J'ai postulé auprès de 150 écoles, et une seule m'a accordé un entretien. J'ai essuyé beaucoup de refus au début, les gens me disant que mes expériences sur le terrain n'avaient pas de sens. "Ne faites pas d'expériences sur le terrain, vous devriez les faire en laboratoire". C'est ce qu'on me disait au début des années 90. J'ai été l'un des premiers à faire des expériences sur le terrain en économie. Je n'ai donc pas abandonné. Et je n'ai pas abandonné parce que j'ai réalisé que mon avantage comparatif était de faire de l'économie.

Et je pense qu'une fois que nous avons l'état d'esprit suivant : "Je réalise que c'est ce en quoi je suis bon et que c'est une compétence que j'ai et que les autres n'ont pas. C'est mon talent unique", c'est quelque chose que je veux conserver. Quand j'ai réalisé que le golf n'était pas fait pour moi, qu'il y avait probablement 150 millions de personnes dans le monde qui étaient meilleures que moi au golf à l'époque, quand j'avais 18 ans, vous vous rendez vite compte que peu importe à quel point je m'entraîne, ça ne marchera pas. Donc, l'idée est que dans les domaines où j'ai un avantage comparatif, je veux m'en tenir un peu plus à ceux-là.

Or, ce que la recherche nous apprend, c'est que, qu'il s'agisse d'un emploi, d'un appartement, d'une formation ou d'un partenariat, nous nous en tenons trop longtemps à ce type de situation. Il est prouvé que si nous changions d'orientation plus tôt, nous serions plus heureux. J'en ai parlé dans le chapitre intitulé "Les gagnants apprennent à abandonner". Mais vous avez raison, ils ne sautent pas sans arrêt. Parce que si vous sautez toutes les 10 secondes comme un moucheron, en tant qu'être humain, vous n'allez pas gagner. Ce n'est donc pas ce que je propose ici. Je propose une règle sur l'abandon optimal, pas sur l'abandon à tout moment.

Brooke : Donc, pour quelqu'un qui a écouté cette conversation et qui l'a complètement absorbée, qui a été séduit par toutes les idées dont nous avons discuté, qu'est-ce qu'il peut commencer à faire demain matin pour mettre cela en pratique et dire : "Merci, John List. Que peut-elle faire dès demain matin pour mettre tout cela en pratique et se dire : " Merci, John List. Je vais maintenant mener ma vie différemment" ?

John : Oui, absolument. Je pense qu'il y a un peu de quelque chose pour tout le monde dans ce livre et j'aime que vous posiez la question. Donc, si je suis un décideur politique, je vais lire le livre et je vais dire : "Vous savez quoi ? Tout le monde me disait que nous devrions élaborer des politiques fondées sur des données probantes. Mais lorsque je lis ce que John écrit et que j'entends ce qu'il dit, il affirme que nous devons inverser cette idée et que nous devons nous appuyer sur des données probantes.

Nous devons réfléchir à ce que sera la politique à l'échelle, la ramener dans la boîte de Pétri et nous assurer que cette politique fonctionne avec tous les défauts, les verrues et les contraintes que nous avons à l'échelle. Maintenant, je serai un meilleur décideur politique parce que j'aurai l'état d'esprit d'une politique fondée sur des données probantes".

Si je suis une entreprise, je dirai : "Écoutez, nous sommes tous d'accord sur l'idée que nous avons grandi, grandi et grandi, et nous avons un avantage comparatif dans ce domaine. Ce que je vais faire, c'est devenir un meilleur penseur marginal". C'est ce que nous faisons maintenant chez Lyft, chaque investissement à la marge doit être mieux réparti. Et cela doit être fait d'une manière rationnelle et logique.

Si je suis un nouvel entrepreneur, je vais lire le chapitre sur la culture et me dire : "Vous savez quoi ? Dès le début, je dois construire une culture de l'inclusion et une culture de l'égalité, et cela commence dès la première offre d'emploi que je publie". En effet, les termes utilisés dans cette offre d'emploi, qu'il s'agisse d'une entreprise de RSE ou de salaires négociables, envoient des signaux sur le type de travailleurs que l'on souhaite avoir. Et dès le début, vous voulez construire une culture qui soit durable à grande échelle. J'ai vécu dans une culture qui n'était pas viable à l'échelle avec Uber. Maintenant, en tant qu'individu, le conducteur de camion, mon père, mon frère. Ce que je veux qu'ils retiennent de tout cela, c'est : "Vous savez quoi ? Je suis un homme et un camion dans mon entreprise." Elle s'appelle List Trucking à Sunbury, dans le Wisconsin. En gros, un homme, un camion. L'ingrédient clé est mon frère. Il est vif et génial, mais il n'a pas d'échelle. Alors, devinez quoi ? Il va faire de son mieux avec ce qu'il a, et la vie sera belle. Vous n'avez pas besoin d'atteindre des milliards et des milliards de personnes pour réussir dans la vie, vous devez comprendre lesquelles de vos idées peuvent devenir énormes et lesquelles se situent dans le dixième inférieur. Et si vous êtes satisfait de ce dixième inférieur, c'est parfait. Vous avez les bonnes attentes.

Je pense que dans de nombreuses parties du livre, vous verrez des éléments tels que "Voici une façon de penser aux problèmes de la vie réelle, qu'il s'agisse d'une idée ou d'une innovation, ce qui est formidable, mais aussi simplement votre façon de penser dans la vie réelle... Comment je pense aux problèmes". Je pense que le livre apporte beaucoup de ces éléments à l'individu dans la rue également.

Brooke : J'aime beaucoup l'exemple que vous avez donné de votre frère et de son entreprise de camionnage. J'entends dans cette histoire l'intensité de Wall Street qui dit : "Mais si ça ne grossit pas, c'est mauvais. C'est cassé, c'est déficient." Mais ce n'est pas du tout ce que vous préconisez ici. Lorsque vous parlez de preuves fondées sur les politiques, ou de ce que j'appellerais l'expérimentation fondée sur les politiques, parce que les preuves fondées sur les politiques ont pour moi une connotation négative de croquemitaine.

Mais lorsqu'on parle d'expérimentation basée sur les politiques, la première étape consiste à se demander : "À quoi cela ressemble-t-il à l'échelle ?". Et cette question est implicite : "Quelle est l'échelle à laquelle nous considérerons que ce projet est pleinement développé ?" Cela me semble être une observation très, très puissante et les points à prendre en compte ici sont que nous avons tendance à penser à la mise à l'échelle en termes infinis.

Le changement d'échelle est quelque chose qui devrait toujours se poursuivre. Mais en réalité, il y a de nombreux cas où nous atteignons une échelle appropriée et où nous la maintenons. Il ne s'agit pas d'une lacune, d'un défaut. Il s'agit simplement d'un modèle différent de ce que nous pourrions rechercher. Il s'agit d'un ensemble différent de valeurs concernant la raison d'être des idées et la raison d'être des organisations et des entreprises.

Et cela aide vraiment à remplacer cet état d'esprit de croissance infinie. Et je pense que pour moi, c'est vraiment l'essentiel à retenir. La première question à se poser est la suivante : "Qu'entendez-vous par 'à l'échelle' ?" Cela conduit ensuite à la question suivante : "À quoi l'idée doit-elle ressembler à cette échelle, ce qui entraîne ensuite la cascade que vous avez décrite précédemment ? À quoi doivent ressembler les expériences pour trouver quelque chose qui puisse même atteindre ce point ?"

John : Non, je pense que c'est exactement ça. Je pense à ces choses comme à des caractéristiques. "J'ai une idée, quelles sont les caractéristiques de cette idée et quelle est l'échelle attendue ? Je pense qu'il est très important de comprendre cela dès le départ. Mais beaucoup d'idées géniales n'ont pas réussi à conquérir le monde, elles ont fini par se développer à petite échelle, mais c'est à dessein. Il est donc important de comprendre les caractéristiques de votre idée avant de commencer à investir dans celle-ci, car la conception est importante.

Les investissements ne sont pas les mêmes selon qu'il s'agit de servir 1 000 personnes ou 7,5 milliards de personnes. Le processus d'investissement est différent. Les neuf dernières pages du livre s'adressent à n'importe quelle organisation. Elles choisissent, disons, l'échelle minimale efficace qu'elles souhaitent. Ensuite, la seconde moitié du livre traite de ces quatre petits secrets qui vous permettront de gérer votre organisation, quelle que soit l'échelle choisie, car ces petits secrets sont valables pour toutes les tailles d'organisation.

Brooke : Très bien, John, c'était merveilleux. Merci beaucoup pour votre temps, vos idées, votre humour et vos histoires. J'apprécie vraiment.

John : Brooke, merci beaucoup de m'avoir reçu. Et j'apprécie vraiment que vous mettiez l'accent sur l'effet de tension.

Brooke : Avec plaisir. Et nous espérons avoir l'occasion de vous parler bientôt.

John : Prends soin de toi, Brooke. Bonne journée.

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